酒店和OTA攻守多年，價格一致性這道防線還堅固嗎？

　　對于價格一致性這個老問題，酒店行業努力了10多年取得了怎樣的進展，是需要暫時放一邊，還是繼續嚴格地執行下去?

　　在討論這個問題之前，還得先來看看酒店行業為什么需要價格一致性。

　　隨著互聯網發展，OTA以其方便、覆蓋面廣、24小時服務等優勢迅速占領了市場，俘獲了消費者，也在一定程度上俘獲了酒店。酒店通過OTA，可以非常容易地獲得訂單：比競爭對手的酒店價格再低一些，給某個OTA的價格再優惠一點，或者傭金再高一些，對完成入住率和客房收入預算有立竿見影的效果。這比起讓銷售一家家拜訪公司客戶，跟競爭對手努力比拼拿下某個大客戶要快速高效得多，而且平均房價(ADR)還要更高。

　　漸漸地，各家酒店爭相給OTA更低價格、更高傭金、更優的住店服務，甚至發展到有OTA跟酒店建議要賣什么價格的境地，受影響的不僅是酒店看得到的直接利潤，還有看不到的損失。

　　從品牌方面來看。如何讓消費者在OTA的幾千家酒店和民宿中選擇你的酒店?除了給更高的傭金換取OTA的推薦排名外，酒店品牌對于消費者的吸引力和影響力就很重要了。如果消費者喜歡和信賴某個品牌的酒店，他很可能直接搜索你的品牌進行預訂。

　　品牌更是連鎖酒店集團的立足根本，特別是在大多數酒店集團都是輕資產的時代，品牌是集團最有價值的資產。物業持有者在決定把哪個牌子掛在他樓上時，品牌的知名度、信譽度和影響力是最重要的考慮因素。如果有一天，業主發現大部分入住客人只是因為在OTA上發現這家酒店比隔壁家便宜，并不關心酒店品牌，業主將不僅對這個品牌的信任度打折扣，也會思考付加盟費、管理費、特許經營費給品牌和直接付傭金給OTA哪個更劃算。雖然業主與品牌解約有很多原因，但近年來OTA業務比重增加也是比較重要的一個因素。

　　從會員方面來看。一個龐大而穩定的會員體系是酒店集團巨大的無形資產，是品牌重要的附加值。酒店業常旅客占的比重大，這個群體對品牌忠誠度較高、價格敏感度相對較低。如果這些對品牌有忠誠的客人持續不斷地在OTA上看到便宜得多的價格，他很大可能也會在OTA上預訂相似定位的品牌，逐漸地也可能會被其他同質的酒店品牌吸引，對原品牌的忠誠度下降。為了維系這些老客戶和獲得新客戶，酒店要付出更高的營銷成本并提供更有吸引力的會員待遇。

　　此外，這些會員本來就是要住你的酒店，他只是因為價格因素在OTA上完成預訂。你要為一個無論如何都會入住你酒店的客人去額外支付傭金，并且他付了更低的價格。對于酒店集團來說，如果客人已經習慣了在OTA預訂，即使業主認可你的品牌價值，他們也將會質疑品牌給他帶來生意的能力，這又回到了品牌挑戰的問題。

　　從酒店系統方面來看。酒店集團預訂系統的功能不僅僅是預訂，還有其他互相關聯的調控功能。單預訂功能本身來講，就已經是一個巨大的優勢，如果酒店開業時，集團的系統可以帶來50%以上的預訂，業主在開業初基本上就有穩定的收入了。

　　以前，酒店如果想要簽下世界500強級別的大客戶，必須有GDS入口。如果你不在一個強大的中央預訂網絡中，通過第三方來接入GDS要付出很高的費用。筆者曾經在一家小型歐洲酒店集團工作過，當時的GDS成本為15-20美金一單。大集團因為擁有數量眾多的酒店和預訂量，因此有更好的議價能力。成為大集團的一員，酒店能以低得多的成本獲得更多的協議客戶資源，這也是國際大品牌得以迅速擴張的原因之一。

　　以前業主可以從集團系統得到很多訂單，比如來自大客戶通過GDS的預訂，但是現在來自這類客戶的預訂已經越來越少了。企業也不再單一地依賴TMC來簽約酒店，TMC也不一定要通過GDS才能預訂機票酒店。特別像中國，印度、俄羅斯等新經濟體，這些國家二三線城市的主流商務客源來自于本地企業，這些公司可能根本不用GDS，集團預訂系統在這些地區并不能給酒店帶來多少生意量，業主對付給酒店集團的費用也會有想法。

　　保持集團預訂系統的持續強大對于酒店集團來說是重中之重。酒店集團除了對預訂系統進行升級改造來適應互聯網時代，在現有基礎上建立合理的壁壘也是必須的選擇，價格一致性就承擔了壁壘功能。

　　基于以上三個大方面的影響，酒店利用價格一致性原則對OTA進行約束。在這一原則實施后的某一段時間里，OTA和酒店確實達到了一個動態平衡，有規則和工具讓大家來遵守，有系統對接，價格和房態更準確了，預訂更快捷，客戶體驗也提升了。

　　酒店和OTA對于價格一致性的矛盾

　　然而這個平衡注定不會很長久。

　　一來大家都在爭奪客源，OTA更早地利用數據分析來判斷客人的預訂習慣，知道在哪個環節，用什么方式吸引客人在自己的網站預訂，各種促銷活動也應運而生，限時搶購、尾房特價、目的地促銷都會吸引按捺不住的酒店一次一次加入到OTA的促銷活動中去。

　　其次，OTA之間由于競爭原因，利用時間差、地域差、網站語言版本不同等向消費者提供各種類型的折扣，國內幾大OTA還曾經開展過大規模的、力度極大的返券促銷活動。折扣、返券都會讓OTA減少收益，但為了追求市場占有率，損失短期利益以期壟斷市場后獲得長期收益，這已經被證明是有效的手段。所以這類促銷活動將會有增無減，酒店經常在不知情的情況下，被OTA打了折、降了價，很多酒店為此需要安排員工去各大OTA檢查、截圖，跟OTA打口水仗，但收效甚微。

　　另外，酒店業本身建立了復雜的價格體系，把酒店價格分成不同檔次。然而這套復雜的體系在互聯網的沖擊下，成為產生價格不一致的源頭。下面的情況，可能很多酒店同仁都遇到過。

　　批發價變零售價。批發價源于前互聯網時代，酒店必須依賴旅行社和批發商獲得非本地的休閑游客源。為了保障供應鏈的穩定和旅游線路的促銷宣傳力度，酒店和批發商通常要提前一年或兩年簽署批發協議，這個協議通常包含了淡季、平季和旺季的一套固定價格、預留房和預留房時效等條款。批發商再把這個價錢給到組團社去打包設計一個涵蓋了機票、導游、租車、景點、用餐等的旅游線路。

　　今天這個業務模式依然存在，但已經不是主流。酒店給一家批發商或旅行社開出批發價時，是否考察過這個旅行社的業務模式?無論是傳統的批發社，還是新興的酒店B2B公司，其業務模式很多都已經偏離了傳統，技術的發展也讓各種B2B公司很容易共享他們的酒店資源。所以酒店給出的批發價很容易被無限次分銷出去，很多情況下，這些價格被直接放到了某個OTA網站上，并沒有和其他旅游產品打包起來。

　　企業協議價亂套。一般來說，大多數擁有較低企業協議價的大外企，都由TMC通過GDS預訂酒店。理論上這個過程有很多保護，價格不容易外泄。

　　然而現狀卻復雜很多，擁有較低協議價的公司要么沒有用TMC, 要么為他們服務的TMC沒有用GDS, 很多預訂都在線下進行，各個環節都有價格泄露的可能。同時各酒店集團官網開放的企業預訂窗口也給很多人鉆了空子，人們可以輕易地在網上獲得各大集團大客戶的預訂代碼，然后就可以在官網用大客戶價格預訂。

　　同時，還不排除有差旅公司內部員工把協議價拿去網上銷售牟利，也不排除酒店預訂或銷售人員把非協議價的客人放到協議公司名下。

　　再從OTA方面來看看這個矛盾。消費者在做任何消費決策之前都會進行多次查詢比價，每次OTA上的產品被消費者發現比別人貴，客人就很容易會從其他地方預訂。這個客人在查詢比價期間所有的行為都構成了一次沒有產出的成本支出，因此轉化率對OTA們來說非常重要，而價格又是轉化率高低的決定性因素。

　　所以對OTA來說，市場上出現了更低的價格就是威脅，就要去解決它。既然酒店業也沒有什么有效的方案去徹底解決這個問題，OTA便自己去尋找其他解決方案。現在的OTA都是巨頭的市場，有資金、有技術，無論是收購批發商，還是對接批發商價格，都不是難事。這種局面導致網絡低價的出處更為復雜。

　　往深一層講，前文說過價格一致性本質上是一個價格壁壘。酒店既然有復雜的價格體系，為什么來自OTA的客人要付出最高的價格?前幾年在歐洲和美國，曾經有旅行社和消費者向當地監管機構投訴，相關調查持續數年，調查的核心在于酒店規定渠道的銷售價格是否存在價格壟斷和不正當競爭。

　　價格一致性，酒店還能堅持嗎?

　　那么，酒店是否應該把價格一致性暫時放一放，接受現狀轉而去關注其他的問題?

　　當然不是，酒店和OTA利益不同，摩擦在所難免。但酒店也應該充分利用對方的優勢，彌補自身不足。OTA市場覆蓋廣，對消費者變化敏感，反應速度快，對新技術的應用有更多的試錯機會，酒店則欠缺這些優勢，應該充分利用與OTA的合作去彌補，比如利用OTA平臺吸引自己觸達不到的市場，了解市場大數據、市場預期等，同時酒店還要充分利用客人在店的時間去贏得客人對酒店的喜愛和忠誠。

　　那么如何更好地維持價格一致性呢?酒店需要考慮這些因素：價格差異化是否是導致你的價格在網上被反復轉賣的因素?原本復雜的價格體系是否需要調整?傳統的市場細分是否還需要延續?你合作的旅行社是否還在延續有著明顯界限的批發零售業務模式?你給商務公司的協議價格有什么樣的條件限制?這些限制在前臺、預訂部和銷售人員中間是可以執行的嗎?

　　在解決方案上，筆者針對酒店與旅行社合作這一例，提一些可選擇的建議和反思。

　　假如完全不合作。如果酒店的客房數量不多，或者是一家位于一線城市主要商務區的商務酒店，那酒店是否需要旅行社幫忙獲得散客客源?是否可以跟旅行社只合作周末和節假日?如果淡季期對酒店來說不是很長、很痛苦，跟OTA做一些促銷是否可以填補淡季空白?

　　假如優先合作大的旅行社和批發商。如果客房數很多，且地理位置不在商務或休閑黃金地帶的酒店，或者處于度假區有漫長淡季的，可能非常需要與一些大的旅行社保持長期穩定的關系，同時需要跟OTA做一些靈活多樣的促銷活動，保證自己可以從多渠道獲得客源。

　　這樣的酒店可能不得不減少自己對于價格一致性的糾結，但也不能無視網上的價格亂象，任其發展。首先酒店需要選擇有信譽度的旅行社合作;其次需要跟長期合作的旅行社、批發商有良好的合作和溝通，確保他們能夠了解保持一定程度的價格穩定性對他們的益處;然后，需要跟他們協定一個容錯范圍，接受在一定幅度內的價格不一致;最后，最好跟他們協商一個有效的糾錯機制，包括他們內部的監控流程，如果酒店發現了嚴重違背價格一致性的現象，旅行社如何解決、多長時間內解決等細節，同時雙方都要有監督和執行的明確責任人。

　　假如合作眾多旅行社。如非上述兩種類型酒店，那么可以參考航空公司的做法：旅行社無論大小，一視同仁，都獲得同樣的價格和政策，標準傭金以外按銷量獲得階梯獎勵。這曾經有效地幫助航空公司解決了代理價格不一致的問題。

　　但是，有一個因素酒店需要考慮：合作眾多的旅行社不能靠人工來完成，無論銷售部還是預訂部，都沒有必要安排專人跟眾多旅行社做簽約、處理訂單等基礎工作，這需要技術手段來幫助酒店執行。

　　接入GDS是一個方案。但是國內的酒店普遍面臨著GDS費用過高、海外旅行社產量低、投入產出比低等問題，需要有更適合的、幫助酒店分銷的技術產品。同時酒店要注意有些B2B分銷商大多數在批發商和零售商之間做采購和交易，酒店需要的技術產品應該是提供旅行社和酒店集團之間的查詢和預訂的通道，即不會交互旅行社之間的庫存和價格，也不對集團的價格、庫存做任何改動。這才可以讓產品在幫助酒店在不增加酒店人力和運營成本的同時，獲得來自廣大中小旅行社的產量。

　　酒店對于商務客戶也要轉變思路。海外大企業不僅產量下降且多集中在一二線城市，對二線以下城市的酒店產量寥寥。酒店除了要加大力度開發本地客源市場以外，也需要和異地的姐妹酒店分享各自的本地客源，把銷售部門延展到集團內部各酒店。與此同時，集團也可以考慮建立一個鼓勵并且方便酒店之間分享客源的有效機制。歡迎對上述建議有興趣的讀者和筆者進一步溝通。

　　總而言之，價格一致性不是目的，是酒店掌握自主定價權的方法和手段。酒店人要了解市場變化，但也不能被市場變化牽著鼻子走。這需要酒店同仁耐心分析每個細分市場，對不同市場采取靈活多樣的策略，以最小的成本去嘗試新思路、新工具、新方法，以最少的時間成本找到最適合的業務組合。

　　作者簡介：本文作者陳思渥，曾在國際知名酒店集團及OTA工作多年，現就職于德比軟件。