大旅游時代來臨 談談旅游企業的競爭策略

　　企業原有的優勢決定其不同階段競爭的側重點。線下旅行社的優勢在于旅游產品研發和打包能力、線下渠道擴張的經驗，其擴張路徑是從對線下旅行社的收購開始，在渠道和產品有很強的實力之后，向在線渠道過渡�；ヂ摼W旅游公司的優勢在于對互聯網技術、產品和運營的理解，其擴張路徑是在壯大線上收客能力的同時，向線下的產品和服務端過渡，以實現從市場到資源的閉環。

　　這是一個大旅游的時代，也是一個更替融合的時代。互聯網與旅游相遇，拉近了旅游者與目的地的距離，旅游者出行方式變得多樣而豐富;各類旅游企業開始在同一個平臺上競爭，轉型、兼并、融資、倒閉、上市，企業環境瞬息萬變。在旅游的大舞臺上，微小至旅游者個人，宏大至整個旅游行業，雖變化萬千，倒總有一些相似的行動闡釋著行業的內在本質與趨勢。

　　一、從旅游過程看旅游企業的競爭

　　旅游是一種前往非慣常環境的體驗過程，這個過程可以分為“需求、渠道和供給”三方面。其中，需求方指旅游者，渠道方指旅游者獲取信息、完成旅游體驗的方式和途徑，供給方是指能滿足旅游者吃住行游購娛等需求的資源提供者以及將這些資源打包組合成旅游產品的旅行社。在這三方中，旅行社不僅是產品的供給方，也因其擁有眾多的門店、分公司等銷售體系，同時扮演著渠道方的角色。

　　在跟團旅游時代，旅游者的出游需求往往由多個旅行社分工配合完成，組團社在客源地招徠游客，派發給有合作關系的地接社，由全陪和地陪導游共同帶領游客完成旅游行程。這也使過去幾十年來我國旅游行業出現了多個利益共同體——旅游聯盟。隨著互聯網的興起，自由行成為主流，越來越多的旅游者開始通過互聯網直接購買目的地的旅游資源，或者旅行社的產品，但其旅游體驗最終還是在線下實現。當互聯網成為售賣渠道之后，旅游過程發生了一些變化：互聯網旅游公司成為銷售端口，收集客戶需求后，要么直接派發給目的地的旅行社或資源方，要么派發給下線的組團社，再經過組團社和地接社配合完成旅游過程。

　　從旅游的過程來看，互聯網旅游公司與旅行社之間的渠道角色是重疊的，面對同樣的旅游市場，沖突不可避免。隨著旅游需求的不斷擴大，市場這只無形的手不斷調節著更多的企業參與到競爭之中，尤其隨著是互聯網創業浪潮的來臨，數以百、千計的互聯網旅游公司誕生成長，再加上我國線下的兩萬多家旅行社，新舊力量之間博弈較量，渠道之戰爆發。

　　二、不同類型旅游企業的典型競爭手法

　　互聯網旅游公司憑借著技術、產品和運營三大利器，從根本上打破了旅游業的信息壁壘，使旅游者以極低的成本獲得旅游服務，從而占據互聯網旅游市場份額，進而通過價格戰、廣告戰等方式擴大市場占有率，通過投資、兼并等資本手段達到消滅對手、成為對手的戰略合伙人或控股人，強化市場地位的目的。當互聯網旅游市場優勢建立起來之后，開始向線下渠道過渡，通過自建旅行社、收購旅行社或者與旅行社共建旅游服務中心的方式強化線下渠道優勢，以達到掌控目的地旅游資源、提升議價能力、提升服務水平的目的。攜程、途牛、同程等互聯網旅游公司都是依托技術優勢開拓市場，發展之初要么是以平臺模式吸引線下旅行社入駐，豐富可售賣的旅游產品;要么是自己成立旅行社整合資源進行線上售賣，以獲取市場份額。有了互聯網的流量保障之后，攜程先后合并了藝龍和去哪兒，進一步擴大線上市場份額，在市場端建立更大的優勢。途牛、同程則將觸角延伸到了線下渠道，通過成立旅行社和目的地旅行社合作，把控線下渠道和資源。

　　相比于互聯網旅游公司，旅行社的優勢在于對旅游資源的把握和旅游產品的研發能力。對于線下旅行社而言，最常見的手法是并購其它旅行社以擴張線下渠道增強產品生產能力，向資源端延伸，增強話語權。當線下渠道優勢和資源優勢建立后，開始自建線上互聯網、移動互聯網渠道或通過投資入股控制線上渠道，以實現從線下渠道到線上市場的一體化目標。眾信旅游是出境旅游產品供應商，其一直定位于產品生產者，在線下產品和渠道端發力，專注旅游市場的細分和產品創新，上市后不斷并購竹園國旅等多家勢力雄厚的出境旅行社，不斷擴大其線下渠道優勢。在完善產品和線下渠道的布局后，眾信旅游于去年入股悠哉網，向互聯網旅游渠道發力。

　　對于海航旅游、萬達旅游這樣實力雄厚的企業，其發展策略則是齊頭并進，同時開拓資源、線下渠道和線上渠道。例如海航旅游戰略投資凱撒旅游，以打通旅游產品和線下渠道，投資5億美元認購途牛24.1%的股份，成為其第一大股東，以打通線上售賣渠道。萬達旅游也有類似的做法，從萬達進軍旅游業開始，通過一系列并購成為旅行社行業的一大巨頭，積累了強大的產品生產能力和線下分銷渠道。在旅行社渠道端發力后，萬達在長白山、香格里拉等旅游勝地投資興建旅游度假區，以加強對資源端的控制。對于線上渠道，萬達旅游通過100億戰略入股同程旅游網的方法，打通了旅游過程的各環節，以實現從市場、渠道到資源的布局。

　　三、旅游企業競爭的幾個特征

　　1.路徑依賴，企業原有的優勢決定其不同階段競爭的側重點。線下旅行社的優勢在于旅游產品研發和打包能力、線下渠道擴張的經驗，所以相對有優勢的擴張路徑基本上是從對線下旅行社的收購開始，旅行社實力強大了，對資源端和旅游互聯網公司的議價能力就更強，在渠道和產品有很強的實力之后，向在線渠道過渡是最為明智的選擇。相比而言，互聯網旅游公司的優勢在于對互聯網技術、產品和運營的理解，所以其擴張路徑是，在壯大線上收客能力的同時，向線下的產品和服務端過渡，以實現從市場到資源的閉環。對于海航旅游和萬達旅游這樣的巨頭而言，其資金優勢使其在旅游資源端、渠道端、市場端都有布局，更像是下一盤棋，以形成包圍的局面。

　　2.對大部分旅游企業來說，線性過渡更具有適用性。無論是線下的旅行社，還是線上的互聯網旅游公司，其過渡呈現線性特征，要么從產品端向市場端過渡，要么從市場端向產品端過渡，以達到一體化的目的。而那些試圖同時在產品端和市場端發力的，除了像海航旅游和萬達旅游這樣實力雄厚的巨頭，最終在戰略上形成合圍趨勢，其它鮮有成功的案例。

　　3.對于線上互聯網旅游公司來說，最大的戰略是樹立自身的“調性”。企業和人一樣，需要有獨特的形象，才不至于被忽視。顏值高的，會因為外在被記住;處事成熟的，會因為穩重被熟知;性格活潑的，會因為個性被了解;往往那些什么都想有一點但都不算突出的，很難被注意。像攜程這樣深耕互聯網旅游十多年，一直處于行業老大地位的自不必強調其“調性”。至于其它互聯網旅游公司，如提到“去哪兒網、藝龍”，第一印象是可以預訂機票和酒店;如“同程、驢媽媽”，第一印象是可以預訂景區門票;若“海玩”，則是出境的當地玩樂�；ヂ摼W旅游公司只有專注于一個領域，做到極致，才有長遠發展的機會。什么都想嘗試的，往往什么都不會做好。

　　4.線下旅行社向互聯網旅游公司過渡最大的問題，是處理好兩種組織結構的關系。旅行社的組織結構圍繞產品生產建立，核心職能是生產旅游產品，而互聯網旅游公司的組織結構是圍繞市場建立，核心職能是開拓市場。一個企業若是同時兼具互聯網的市場導向職能和旅行社的產品生產導向職能，往往難以平衡，力量的不均衡會導致組織生產效率的低下。處理好線上互聯網旅游市場與線下的旅行社生產之間的組織結構問題，帶來的直接益處是實現游客線上體驗與線下體驗的最優化，這無疑是企業建立優勢，增強競爭力的關鍵步驟，也是未來企業一體化過程中需要克服的重要難題。