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佰程旅行網CEO曾松：如何把辦簽證變成流量入口？

文旅界 2014.03.14 11:27 閱讀量：133341

佰程旅行網獲得由阿里巴巴領投、寬帶資本跟投的B輪近2000萬美元投資。這再次證明了，對創業公司來說，

　　熬了14年的“老小樹”企業——佰程旅行網終于靠上了大樹——獲得由阿里巴巴領投、寬帶資本跟投的B輪近2000萬美元投資。之前，阿里巴巴投資了窮游網、在路上，現在佰程也站在了在線旅游的風口上，“被站隊”，甚至成為阿里跟騰訊O2O博弈的“重要籌碼”。

　　佰程成立于2000年，一開始就定位于要用互聯網方式做出境游，算是搶占了出境游先機，但由于當時在線出境游市場并不成熟，佰程經歷了四次差點“斷血”的過程。創始人曾松2011年親自接手佰程，放棄之前業務過重的做法，從最為業界忽略的簽證服務入手，迅速積累了大量用戶數據，并由簽證服務衍生出出境游的其它服務，為用戶打造出境游“一站式”服務。現在佰程年營收已達2億元。

　　i黑馬網近期專訪了佰程旅行網創始人曾松，他向i黑馬網還原了自己的創業歷程和公司發展的關鍵節點：

　　搶占在線出境游先機，4次險成先烈

　　我是1994年進入出境旅游這個行業的，當時來北京只是為了有個工作，工作內容很簡單，就是送機票。1996年我借了30萬，創建了出境旅行批零體系品牌“ETIHOLIDAY-翔龍萬里行”，開始自己創業。剛開始創業的時候算是零起步，做的是傳統旅行，從(19)96年到2000年，四年時間我們就在歐洲市場中做到了第一名，當時覺得賺錢很容易。

　　(但)當互聯網一出現，我就感覺到它真的會顛覆很多東西，當時自己的新聞獲取方式都出現了變化，從購買紙質報刊換成了從三大門戶去獲取信息，并有了以下三點考慮：一是消費者獲取信息的渠道和生活方式已經因為互聯網而發生改變，二是消費者習慣的變化會直接影響傳統B2B領域的運營模式，三是互聯網能夠提高運營效率。

　　所以雖然當時并沒有想好應該利用互聯網做什么，但既然感覺了這種可能，1999年我創辦了時代環球出入境有限公司，2000年投資了Byecity科技發展有限公司，并創辦佰程旅行網，定位是出境游。至于應該怎么去做、用什么方法來撬動，通通都沒有想好。現在回過頭看，我們推出佰程的時間有點太早了，14年前，出境游和互聯網交互實際上還都沒有開始，中國出境游消費者的交互值非常低。

　　佰程其實和攜程是同一年(時)代的，不同的是我們堅持十幾年都做出境，沒有變過，但它本身并不適用于那個年代，在這個過程中經歷過4次斷血：

　　第一次是在2002年。我記得2002年前我們在國貿一期的頂層辦公，CEO是吳剛，佰程第一代CEO。他搭建了一個6人團隊，一年就燒了1000多萬，燒的很快，我記得是02年的中旬，第一次血就斷掉了，發不出工資，那這時候有兩種選擇：要么破產要么繼續。我個人出資回購當時給出去的股權，公司從國貿搬到了東四十條，員工從70個人砍到5個人。

　　2004年,我重組華遠國際旅游有限公司，并任總經理。(20)04年底時，佰程員工又擴到20來個人，但這個時候資金是有限的，隨時都可能倒掉，我把它并到了華遠，算作華遠下面的全資子公司。(20)05年初到(20)11年底，佰程是華遠的前端。2003年我們開發出第一套全球酒店預定系統，2004年開發出全球目的地系統，2005年是中國簽證出境咨詢系統。

　　2007年,那時候佰程旅行網還一直虧損，華遠提出要放棄，我當時采取的方式是通過華遠融資來給佰程補血。

　　佰程旅行網是零售，華遠主要做是批發業務，(公司內部有人主張)批零一體化是走不通的。2011年，華遠和佰程進行了分拆，當時CEO是另外一個做IT的，之前華遠撥的資金用在了盲目市場擴張上，等到分拆時，這些資金不僅全部用完，而且還欠了供應商一千多萬和員工一個月的工資，這次我下定決心把佰程給接下來，因為我看到從(20)08年開始在線出境游開始發生變化，出境游的互聯網交互在加速。但當時要華遠再撥幾千萬補這個窟窿他們不愿意。當時我手里也沒現金，于是賣了自己的兩個樓盤，把這個窟窿給補上。很幸運，做了3個月泰山就給我錢了，再做了幾個月銀泰(也)給了投資，再做一年又有一家大的公司給我們資金。這次我們屬于踩到時代的節點上了。

　　從簽證切入市場，打造出境游一站式服務

　　時間點很重要，出境旅行這一塊就更加明顯。找到匹配的人群，一個單就要花1000元，成本相當高，特別現在從開放式流量來看，會更高。那么對于一般企業來講，獲得1萬單就要花1000萬，現在有幾家企業花得起這樣的錢呢?花不起的。佰程沒有流量也沒有錢，怎么辦?我們就盤算，哪一塊能給我帶來流量，我就從哪一塊切入。

　　出境游的三個門檻是簽證、機票和酒店。機票競爭很透明，但實際上數據并沒有開放，門檻很高;全球的酒店預訂之前佰程做過，步子太重;這其中很多人沒有看到簽證。我們選擇從簽證開始，簽證能帶來終端消費數據最快的積累。從(20)12年到現在，數據增長了1000%多。我們既得到了終端消費人群，同時又得到了口碑——消費者覺得，這么微小的需求都在佰程(獲)到了發自內心的滿意度。我們內部講，如果小的需求都做不好，那么大的更做不好。

　　供應端不是我們最大的挑戰，因為佰程存在時間那么長，05年做簽證的咨詢服務，07年切入簽證運營，供應鏈已經很完整了。我認為挑戰最大的是：簽證如何讓消費者的體驗滿意度和高效化。

　　簽證看似簡單，但實際上簽證有一百多個流程節點，這一百多個流程節點，很多地方對消費者(來說)是盲區。你怎么能把這一百多個節點變成你內部的幾個按鈕，并且這個按鈕對消費者來講，它與手機是同步的?這里面有很細的流程和標準化(的東西)。如果按傳統的做法，一個員工，一個流程面，這叫大環節，大環節下面還要分組。流程這么長，如果你去做簽證，平均下來一個人一天做四本，就虧了。如果你用互聯網把它串起來，那意味著一天一個人能做一百多本，和(一天做)四本的效率截然不同。

　　簽證跟機票不同，雖然機票也很輕，但簽證服務是用戶授權一完成，他的證件、戶口本、存折等都要交給我們，他們會隨時關注它到哪兒了?收到了嗎?什么時候退給我?寄出來了嗎?寄到哪個位置?這一系列過程本身就決定了消費者對品牌的認知，不然他們不會把有效的證件委托給一個企業。用戶對售前售中售后的關注度很高，這也就意味著其中服務的邏輯更深。

　　從這個服務過程中，我們會搜集到很多數據：這些客人多大年紀?經常出國嗎?去過哪兒?這次和誰一起來簽證?

　　我們可以根據一個人的人生成長過程總結出他的消費周期，這些都能從數據上抓出來。但是之前人們沒有這個概念，做國內OTA的看不到護照，做港澳游的看不到護照，但我們能看見，而且我們很重視這個數據。

　　我們把這個數據跟CRM進行了打穿，打穿之后我們又發現很多規律，我們根據這些數據中的發現做到對應的配置，把它變為生產力，而且更有效。

　　佰程目前的定位是以簽證為入口，做減法，別的都是為輔。通過這個入口逐步完成客戶端的積累和內部流程的改造、建設，建立品牌認知度，當消費者達到一定階段后，就可以在售前、售后端做延展，根據客戶的延展需求提供對應的商品，并通過服務滿足消費者的要求，打造“一站式”服務平臺。

　　至于我們提供的酒店、游輪等相關產品，有些是我們自己采購的，但我們會把我們的供應部分開放給全球的供應商，他們提供目的地資源，自己上傳，消費者在買完簽證后就可以去買目的地供應商供應的資源，形成交互。消費者在這個過程中并不直接結算給供應商，而是直接結算給我們，我們再跟供應商結算。因為國內游和海游不一樣，它結算時有外匯的問題，我們在中間作為一個結算中心。

　　佰程為什么選擇阿里?

　　佰程在2012年重組后一直受到資本領域的關注，其實我們在2012年就已經獲得銀泰資本的A輪投資。2013年9月開始準備B輪融資，那個時候，佰程在淘寶上簽證品類(銷售)從2012年到2013年實現了500%以上的增長，新的定位和真正利用互聯網延展的模式已經初現，由此我們互相做了決策，佰程B輪是阿里和寬帶投投資，我們期望能夠得到更多電商運營和品牌的支持。

　　這次之所以選擇接受阿里的投資，因為我們之前本身的合作一直很好。佰程在02年的時候互聯網模式還沒有做到，那個時候你投多少錢(搞開放式流量)都不會有(太好的)效果，當時我們就選擇從封閉式流量來進行切入，驗證我們的服務。我們當時在淘寶開了佰程的店，經營得很好，在淘寶上，目前我們(是)簽證(類)第一名，不管是從量級、成長率、客戶滿意度都是第一名。并且在(佰程的)電商(合作)當中，淘寶(店)做得是最好的，佰程在淘寶上的流量規模、成長都很穩定，我們也希望能得到他們更多方面的支持，不管是從電商角度還是從企業未來的發展，我們都認為和阿里合作是最好的選擇。

　　之前為了構建數據系統，我們走了一段很坎坷的路程。前期由于資金很有限，聘請的人水平有限，以打釘子的形式進行開發，但當規模達到一定階段后，我們發現滿意度開始下滑，這是因為我們舊的系統不能支持這么高速的發展，而我們的系統要重新搭建，需要更多的產品，這次拿到投資后，我們會針對公司整個框架的搭建進行完善。

　　巨頭們現在動的都是前端，包括阿里之前投資的窮游、在路上，他們都是基于客戶的攻略，吸引未來要消費的人群，但是這個人群轉(化)到消費者的百分比目前(不到)1%，攜程甚至是千分之幾。

　　其實這次除了阿里，還有寬帶資本的跟投。寬帶資本是面包旅行和易到租(用)車的投資方，這些前端公司都需要后端的支持，阿里、騰訊都在找前端，而我們也在找前端，因為我們提供的是好的產品和服務，佰程已經通過簽證服務找到了出境游的入口。

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