雖然資本領域的暗流涌動，讓人有“霧里看花”之感，但明顯的趨勢是，隨著行業優勝劣汰的加劇，此前奉行“輕裝上路”的旅行社行業紛紛選擇集體負“重”突圍。然而，在產業鏈長且復雜、風險挑戰巨大的旅行社行業，為何福建寶中能夠一騎絕塵實現近幾年平均20%到25%的業務增長?

福建寶中旅游集團總經理、歡兔旅行創始人 林志暉

　　技術武裝業務

　　“從2010年到現在，我們最高一年達到了30%的增長，最低平均也在20%。盡管這個數字在當前經濟形勢下還不錯，但對于我們來說，應該是試錯后更加清醒。自由行、自駕游等這些品類不是我們傳統旅行社的強項，線上企業可以直觀地將碎片化產品展示給游客，游客可以自由選擇組合，從資源能力上說，這點就不足以支撐自由行用戶的需求，所以我們聚焦在需要被服務的用戶身上，首先清晰定位。第二在于工具的使用。我們內部投資做了一套ERP系統，這套ERP系統由欣欣旅游提供技術支持，每年大概投入一兩百萬，對于線上企業來說，這點錢雖然不多，但至少對于工具的提升認識上，我們得到了很多經驗和方法，特別是互聯網工具帶來的銷售提升，年營收達到10億元，收客過百萬。整體上提升了運營效率，在市場上獲得更大的競爭優勢。”

　　確實，在市場競爭重壓和OTA的強勢介入下，傳統旅行社主動擁抱互聯網轉型升級不可避免，被市場定義“日漸式微”的傳統旅行社中已有不少經受住來自行業內外的各種挑戰，更懂得利用互聯網為自己搭橋鋪路。

　　“15年制定培訓的時候，我們做了一個數據。以前我們假設一個指標性的產品，跟各個營業部內部討論的時候，他們反饋說客戶老齡化結構明顯。針對這個指標性產品，我們做了一個數據庫，當時做了四個月。結果一拿來，營業部的人就不說話了。普陀山我們每年服務人數大概在15000人，購買最多的用戶年齡段是在27到37歲之間，之前預估的完全被我們低估。因為我們的用戶大多在50到65歲之間，從這個數據結果，27到40歲之間的用戶占到我們用戶群體的47%，20多歲還跟父母出游的占到20%，50到60歲之間的用戶增長占到28%。這樣看來，我們最大的問題是對服務的人群認識不清楚。借助信息化技術對旅行社進行革新，由傳統粗放式管理向精細信息化管理轉變，才能從根本上解決效率問題。”

　　“被貶下凡”的電商

　　隨著新零售快速發展，在線旅游平臺也紛紛開始“著陸”，一路高歌猛進，不斷吞噬線下零售份額，從互聯網的云端向地面空投傘兵部隊，帶著最先進的裝備，攻打傳統零售市場，此舉讓很多傳統零售生意人認為互聯網企業在掏空實體經濟。

　　“剛聽說同程、途牛走到線下，有近兩個月沒睡好。現在看來，該來的都會來，不該來的也會來。重點在于我們活得下去，我們應該給自己鼓鼓掌。旅游市場的前景一定是競爭產生的，如果一個行業沒有新的東西注入，這個行業是不會進步的。但是在進步的過程中，其實我們傳統旅行社是很受傷的。同程當時在廈門開了近200家高大上的門店，招到一批優秀店長，他們的KPI是什么?比如說供應商給北京的結算價是2000塊，他們的KPI是營銷人頭，我們門店在隔壁賣的是2500，因為店租是我們自己支付，電商不一樣，打價格戰的時候，他們的量增長很快，因為價格低。直到前幾年途牛財報出現危機，同程才意識到KPI考核應該改成利潤考核，只是長期價格戰換來的市場已經讓他喪失了市場的專業能力。

　　盡管我們傳統旅行社依然活得很好，但是他們在不同等的競爭條件下，旅行社又無力反擊，所以說我們受到傷害。現在由于線上用戶增量放緩，他們利用撬動渠道的方式對旅行社進行的又是二次傷害。”

　　正如任正非所說，“低價格、低質量、低成本，會摧毀我們未來的戰略競爭力。企業必須有合理的盈利，才會去持續投資研發。沒有適當的利潤積累，把利潤打這么低的時候，實際上是在戰略上破壞這個產品”。

　　“后來我們通過數據發現消費者其實是有辨別能力的，像去年云南開始恢復正價，我們整個價格幅度上升，從人均600多上升到2600到3200這個幅度，翻了400%。但人數去年只是下滑了15%。所以說客戶是有甄別能力的，但是受到傷害的依然是我們旅行社從業者。今年我們實現25%的業務增長，實際上證明了一件事情，不要受別人干擾，堅持做好自己的事情，把客戶端培養起來，市場還是我們自己的。所謂一次一次洗牌被擠掉的客戶，那他本身就不是我們的客戶。”

　　突圍之路并沒有變得更加容易，對于旅行社而言，依然面臨著背景各異的新老競爭對手之間的較量。然而，選擇一個擅長的領域發起進攻總能事半功倍。就像林總講的那樣，旅行社的核心競爭力源自帶給消費者所獲得的更深層次的效用，而非表現形式。