基于對中國休閑旅游前景的看好，2016年10月，同程旅游與萬達集團聯合宣布，同程旅游旗下的同程國際旅行社(集團)(以下簡稱“同程國旅”)將合并重組萬達集團旗下的北京萬達旅業投資有限公司(以下簡稱“萬達旅業”)。分析人士認為，合并重組完成后，同程國旅的目標是成為中國第一大旅行社。

　　然而，記者了解到，此次同程并購重組萬達旅業，卻進展得并不順利。就在10月底，整合曾遭到了相關旅行社的聯合抵制。而這些旅行社抗議的一個點在于“與同程的同業競爭關系”，擔心被同程并購后，自身會處于不利的競爭地位。

　　也有業內人士預測，萬達現在只不過是在“曲線救國”，萬達對于旅游業的野心仍在，待同程整合好這十二家旅行社后，萬達總有一天會把整個“同程旅游”都買回去。但目前擺在同程面前的難題是，萬達旅業與同程看似“強強聯合”背后，要達到多方共贏的局面仍然困難重重。各家旅行社都有不同的訴求、發展和利益，不會簡單地只為同程服務。這也預示著同程在后續的整合道路上將會走得十分艱難。

　　萬達“跑馬圈地”失敗了，丟“包袱”給同程背?

　　2013年和2014年，萬達旅業“跑馬圈地”式的并購了多家區域旅行社，致力于打通萬達自身文化旅游行業產業鏈。然而短短兩三年時間，就轉手同程，這是要“偃旗息鼓”了嗎?

　　環球旅訊特約評論員文章《萬達旅業并入同程：萬達的包袱，同程怎么背?》曾指出，王健林這次出手是卸包袱。萬達旅業在收購這十二家旅行社之后，曾經嘗試進行整合，但是力度不大，決心也不夠;此外，由于所收購的旅行社均在對賭期，各家旅行社以追求業績為主，所以相互之間基本上沒有多少整合與協同。萬達選擇將萬達旅業并入同程旅游或許是，萬達丟掉不擅長和不具備核心競爭力的板塊。

　　中國旅游研究院副研究員楊彥鋒告訴記者，無論如何，退回到第一步，萬達旅業仍然需要整合這十二家旅行社，只是誰來做這個事情的問題。現在，萬達交由同程來直接進行整合。萬達目前是同程的第一大股東，是不是曲線救國不好說，萬達肯定對旅游業的野心很大，但“萬達把整個同程旅游都買回去”這樣的可能性還是存在的。

　　為了給自身所投資的景區輸送客源，萬達旅業曾針對線下旅行社進行了跑馬圈地式的投資并購。據了解，當時萬達收購大批量的旅行社主要目的是，為萬達的景區(主題公園和旅游綜合體項目)帶來客源，以及挖掘旅游產業鏈上的新價值。湖南省親和力旅游國際旅行社有限公司，是2014年12月萬達旅業并購的一家旅行社，其內部人士告訴記者，“萬達本身并購我們，主要是想消耗掉萬達的文旅項目這一塊，包括主題樂園等等。旅行社本身就是牽線搭橋有渠道，負責輸送客人。而如果有大品牌支撐，對于我們的市場擴展更好，所以，前期我們覺得跟著萬達很不錯。”

　　業內人士指出，旅行社的經營對于萬達來說，行業跨度大，以萬達的團隊基因來講，這不是他們所擅長的板塊。萬達在旅行社這一領域進行了摸索之后，將旅行社整合的包袱丟給同程旅游，或許對萬達來說，是一個合理的選擇，也算是萬達的階段性總結。

　　“從萬達的兒子，變成了萬達的孫子”

　　然而，當初同意被萬達旅業并購的旅行社，大多都是看中了萬達全國性的品牌效應和知名度，能夠為旅行社背書，并且有利于企業的發展。

　　原萬達系旅行社則認為，同程無論在財力，還是名氣上都比不上財大氣粗的萬達。湖南省親和力旅游國際旅行社有限公司內部人士表示，被萬達收購以后，我們還是在一些項目上收益了，比如長白山萬達的度假小鎮項目，我們旅行社確實得到了好處。背靠著萬達，更利于我們旅行社產品的口碑推廣，但現在硬生生的“我們從萬達的兒子，變成了萬達的孫子。”和同程在一起，我們在景區資源上就沒有那么大的優勢了。或者，這種優勢，需要萬達通過同程，再轉給我們，就不夠直接了，對外宣稱就變成“同程”，而不是萬達。同程的大本營在江浙一帶，也許在江浙“同程”的牌子比較響，但是同程在我們湖南目前的認知度就比較低了。

　　此外，受原萬達系旅行社詬病的是，同程現在是線上“同程網”線下“同程國旅”兩條腿走路，雖然萬達旅業旗下旅行社與同程旅游有產品的上下游關系，但是在業務模式上卻存在競爭關系。原萬達旅業控股的十一家旅行社在10月21日聯名簽發了《十一家旅行社經營股東致王健林董事長的函》，信函中表示：“對于同程并購萬達旅業，十一家旅行社事先不知情，其次萬達旅業涉嫌違反相關股權轉讓協議并無視十一家旅行社的同業競爭關系，損害了小股東利益，同時各旅行社暫時中止與同程的合并。”

　　而對于并購萬達旅業的進展情況，同程旅游也是一直“三緘其口”，表示暫時沒有更進一步的消息可以公布。

　　旅行社利益訴求點“同程開放線上渠道給我們”

　　據了解，曾被萬達旅業“相中”的這些旅行社基本都是當地的業內佼佼者，并且市場運營良好。比如，萬達在2014年并購的湖南親和力旅游，當時是湖南省排名首位的旅行社企業，全國共有200多家營業門店，銷售額達18億。當時，萬達旅業與親和力旅游攜手，湖南親和力旅游的計劃是，“能通過萬達集團對文化旅游資源的掌控以及客源優勢，在未來2到3年內，力爭成為中國旅行社行業排名前五的旅行社。”

　　而曾被萬達旅業并購的“深圳國旅”，一年營收能力超過20億，凈利潤可達3000萬，服務協作網絡遍布海內外，并且在當地的產品、渠道等綜合運營能力均超過同程，而合并后由同程領導，旅行社從心里感到“不服氣”。

　　特別是，目前同程在很多人眼里仍然是一家正在虧損的OTA,一些原萬達系旅行社對同程的發展前景本就不太看好，有旅行社相關負責人表示：“OTA都在燒錢和大幅度虧損，我們對他們的前景表示極度擔憂。”

　　作為原本是OTA基因和血統的同程旅游，如今正在積極向線下發力，就其本身來講，在線下的服務能力、產品研發能力、收客能力等方面，與一些“地頭蛇”旅行社相比，仍比較欠缺。同程旅游需要搶時間突破。

　　而傳統的旅行社也需要向線上轉型。湖南省親和力旅游內部人士告訴記者，目前正在和同程旅游談判中，我們的訴求是希望同程開放線上渠道給我們。同程旅游在湖南本地的號召力是非常欠缺、非常不夠的，需要借力在當地各方面擁有優勢資源、對客源掌控比較好的旅行社。但是同程又是非常矛盾的，同程自己直營的公司和其并購控股的公司這兩家公司，前者是“親兒子”，后者是“領養的兒子”，雙方在當地的人力資源上會有搶奪，而出于對直營公司利益的保護，同程又不愿意把線上的渠道開放給控股的公司。當我們提出同程開放線上渠道時，同程的回答模棱兩可，只是表示，“這個不是不可以談。”但同程顯然是不愿意的。

　　■ 觀察

　　合并之后如何避免同業競爭

　　今年以來，同程旅游創始人、CEO吳志祥曾在多個公開場合闡述其對于“旅行社價值”的認識，也絲毫不掩飾自己把同程打造為中國“第一大旅行社”的決心。今年6月，同程宣布投資30億元打造同程國旅，運營以休閑度假游及景區目的地為核心的業務板塊，希望線下將客人的口碑和企業的經營做好、減少投訴率，贏得更好的“復購率”，提高用戶黏性。

　　按吳志祥的設想，同程旅游預期將在2017年產生盈利，2018年營收超過500億，凈利潤超過20億。通過與萬達旅業的合并重組，將進一步加強同程旅游線上與線下相結合的優勢。一般而言，線下旅行社擁有當地市場銷售、傳統資源掌控等優勢，在線旅游服務商則擁有人才、技術、數據等優勢，將線上與線下優勢互補、資源互通，能夠有效提升彼此的成交轉化率和用戶的復購率。

　　但中國旅游研究院副研究員楊彥鋒認為，現實整合過程當中，肯定會有一系列的問題，這對于另外一家更大的OTA攜程，也毫不例外。攜程目前在做大規模線下落地，落地的城市達到300多個，在各地的銷售團隊旅游顧問將達到1萬多人，攜程在各地落地，和各地旅行社是同業競爭關系，也不再是單純線上線下、上下游的關系了，業務整合是存在的。萬達旅業在整體并入同程旅游之后，如何避免同業競爭，形成良性的互補，也是一個難題。

　　但楊彥鋒認為，目前更要害的問題是，萬達在并購旅行社的時候，選擇的都是各地的龍頭旅行社，而在當時，旅行社的價值還沒有被市場廣泛的認可。在那個時間階段，萬達并購這些旅行社，現在看起來，都是以比較劃算的價格入手的，后期如果并入到同程的話，從估值盤值來說，這些旅行社的占比會比較小。并入同程，可能會給這些旅行社帶來一種對自己價值估計、判斷上的落差，所以，旅行社想重新談判，重新獲得更好的利益劃分，也是情有可原的。大家也需要繼續談判、繼續整合，獲得雙方都能接受的“折中的方案”。