途牛創(chuàng)始人吐血交待 如何顛覆傳統(tǒng)行業(yè)
就是兩位曾遭遇過質(zhì)疑的旅行行業(yè)門外漢，把傳統(tǒng)旅行社的產(chǎn)品搬到網(wǎng)上銷售。并最終將1400多人的途牛公司
兩個80后，借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，用8年時間重新建構了最分散、最難以標準化的旅行社生意。他們是中國O2O領域的先驅之一，也有大把教訓。
五六年前，在戈壁的投資決策委員會上，蔣濤(戈壁合伙人)被問及一個富有挑戰(zhàn)性的問題：如果途牛成長起來，肯定是一家上千人或者幾千人的公司。就憑兩個剛畢業(yè)一兩年的小孩能管理這么多人嗎?
蔣濤的回答是：“不知道!但相信他們有機會成長起來。”
投資人所謂的兩個小孩，是指途牛網(wǎng)的兩位“80后”創(chuàng)始人——于敦德和嚴海鋒。拿到戈壁數(shù)百萬美金A輪融資那年，他們一個27歲、一個26歲。在公司內(nèi)部被同事們親切地稱為“老于”和“鋒鋒”。
其實，途牛后面再次引進投資時，投資人也曾因創(chuàng)始人過于年輕持有過同樣的顧慮，甚至還有投資人提議：是不是應該引進一位40多歲、經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人更為妥當?
“有超強的學習力、執(zhí)行力”，這是兩位年輕人給蔣濤的最直接感受。這點或許能從于敦德成功戒煙，嚴海鋒一年減肥40斤的生活細節(jié)中窺視一般。“男人要對自己狠一點，意志力強一點。”嚴海鋒爽朗一笑，堅決地喊出：我的下一個目標是再減肥20斤。
“兩個搭檔并非只是單純技術上的互補，更是性格上的互補。CEO于敦德理性謹慎、邏輯思維能力強，COO嚴海鋒富有激情，沖勁兒十足。”這點也是蔣濤相中的。“他踩油門，我踩剎車”。于敦德曾經(jīng)這樣形容跟嚴海鋒的絕配關系。
就是兩位曾遭遇過質(zhì)疑的旅行行業(yè)門外漢，把傳統(tǒng)旅行社的產(chǎn)品搬到網(wǎng)上銷售。并最終將1400多人的途牛公司帶到納斯達克。他們和聚美優(yōu)品CEO陳歐在同一周內(nèi)，躍身為中國為數(shù)不多的“80后”上市新貴。身在紐交所的陳歐敲鐘當天，還給嚴海鋒回復微信鼓勁兒：“你們的股價要繼續(xù)挺住!”
經(jīng)歷過在休閑旅游行業(yè)的八年抗戰(zhàn)，兩位“80后”到底怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)思維和方式顛覆了傳統(tǒng)旅游行業(yè)?其間又遭遇哪些挑戰(zhàn)和困惑?
一、 流量不是王道!
要點提煉：
1、 垂直領域跟互聯(lián)網(wǎng)結合，潛力更大。
2、 入對行、踩準勢非常重要。
3、 流量為王不是絕對真理!但優(yōu)良的互聯(lián)網(wǎng)技術不可或缺。
4、 用戶體驗差，再好的互聯(lián)網(wǎng)技術等于零。
5、 玩互聯(lián)網(wǎng)的人懂點金融不吃虧。
6、 學會將一分錢掰成兩半花。
7、 不甘當流量入口，盡快讓業(yè)務落地。
8、 流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。
途牛成立于2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經(jīng)在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主，個人游還很少，因為價格比較高，很多人難以承擔。但于敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閑旅游是趨勢，且有足夠的發(fā)展空間。于敦德認定，垂直領域跟互聯(lián)網(wǎng)結合，可以發(fā)揮更大潛力。于是，便做起休閑旅游方向的景點介紹和旅游攻略社區(qū)，有點類似今天的螞蜂窩。
但當時社區(qū)模式根本找不到盈利點，半年后，途牛轉型到現(xiàn)金流較好的旅游產(chǎn)品預訂平臺，起碼他們能在旅行社提取交易傭金。對此，嚴海鋒認為：“我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好，要踩對市場、踩對態(tài)勢。就像男怕入錯行，女怕嫁錯郎一樣。”
他們所謂的“預訂平臺”，就是將旅行社的線路產(chǎn)品直接搬到網(wǎng)上銷售。途牛為旅行社提供展示平臺，消費者和旅行社簽訂合同，錢支付給旅行社，途牛從中抽取傭金。“剛由社區(qū)轉型到賣旅游產(chǎn)品時，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名義簽協(xié)議，和消費者簽合同，走平臺的模式。”當時，所有的服務由旅行社承擔，途牛概不負責。其實，和現(xiàn)在的去哪兒、淘寶旅行沒有太大區(qū)別，途牛只充當旅行社的網(wǎng)上流量入口。
“流量為王”，似乎是自互聯(lián)網(wǎng)誕生以來的不二法則。于敦德當初對這四個字從未質(zhì)疑過。先后在東南大學校園門戶——先聲網(wǎng)、博客中國、育兒網(wǎng)的多次從業(yè)經(jīng)歷，讓于敦德成為不錯的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，加上有共事多年的嚴海鋒在運營、市場方面的配合，拉流量應該是兩位“80后”的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區(qū)的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。
憑借不錯的互聯(lián)網(wǎng)技術手段，剛轉型不到一年的途牛網(wǎng)，已經(jīng)能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加，平臺模式開始暴露出一系列問題。“比如，在旅游旺季，旅行社自己的客戶都服務不過來，對我們的客戶不是很上心，導致消費者體驗很差。”旅行社晚上下班早，早上上班晚，中午休息，周末不上班，收錢煩瑣。暴露出的種種問題，讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的于敦德深刻領悟到：用戶體驗差，再好的互聯(lián)網(wǎng)技術也等于零。
這段時間，途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺。總監(jiān)級別的員工只能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。于敦德和嚴海鋒從朋友處湊集了幾百萬元填補窟窿。學金融出身的嚴海鋒，除了負責網(wǎng)站運營、市場推廣之外，還得四處奔波找投資。其實，身為COO的嚴海鋒一直兼著CFO的角色，負責融資。直到2013年年初，他們才有了當當網(wǎng)CFO楊嘉宏這位正牌的首席財務官。
屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機，旅游市場又不景氣。從2007年10月份開始，嚴海鋒陸續(xù)拜訪各路投資人，屢遭閉門羹。很多投資人都不愿意到偏僻的南京，因為當時的交通實在不夠便利。“當時還是很怕的。”嚴海鋒回憶。所以，他們深刻理解創(chuàng)業(yè)者將一分錢掰成兩半花有多么必要。“我們的生活一直很拮據(jù)，現(xiàn)在連房子都還是租的。”
途牛最早期連呼叫中心都沒有，客戶服務部門的桌位上擺10個電話，兩邊各安排5個人接聽電話。后來，他們才找了個開源系統(tǒng)，花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。用于敦德的話來講，設備相當土。“系統(tǒng)、硬件都很不穩(wěn)定，有回音，容易斷線.”后來，他們還嘗試用IP網(wǎng)關的落地節(jié)省電話費。比方，從南京到上海，先走IP電話，從IP電話再落地到上海的本地固話網(wǎng)絡，這樣就不用支付長途電話費了。盡管最早的“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”模式做得不盡如人意，但預訂模式和已經(jīng)上市的攜程、藝龍一致。
幸運的是，盡管在2008年下半年金融危機尚未結束，但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤，并成功獲得數(shù)百萬美金的A輪融資。拿到融資后，他們終于有資金升級簡陋的呼叫中心，隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。
他們感覺不能再當甩手掌柜完全靠旅行社提供服務，必須自己服務客戶。于是，他們將原來的平臺模式改成自營模式，嘗試“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心+落地”的業(yè)務模式。即，就是途牛網(wǎng)不再單純當搬運工和旅行社的流量入口，而是采購旅行社產(chǎn)品，賣給消費者，消費者跟途牛簽合同，在游前、游中、游后的整個過程均由途牛提供服務。同時，設置線下服務中心，采取7×24小時客戶服務。“途牛網(wǎng)慢慢成為一家真正的在線旅行社，有自己的品牌，消費者找途牛直接簽單，途牛給予消費者產(chǎn)品和服務質(zhì)量的保證。這時，他們的業(yè)務開始出現(xiàn)突破。”蔣濤回憶說。
2009年，業(yè)務落地之后，他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐，途牛網(wǎng)的發(fā)展速度明顯加快，當年的年銷售額實現(xiàn)300%的增長速度。
但是，當你完成商業(yè)閉環(huán)，所承擔的責任就不可同日而語了。于敦德發(fā)現(xiàn)，單純做互聯(lián)網(wǎng)時，他最多刪刪帖，或者解決下服務器宕機問題。可一旦深入到旅行行業(yè)，他發(fā)現(xiàn)會碰到各種細節(jié)問題需要處理。“比如，客人出行碰到航班延誤、錢包被偷、自然災害、撞船、飛機出故障、動亂、地震、海嘯等各種問題，都需要途牛幫忙解決。”現(xiàn)在，于敦德對各種類型的投訴已經(jīng)可以倒背如流。
于敦德慢慢體會到：其實流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度，這是比流量入口更前的東西。“重視流量，但缺乏品牌意識。”于敦德復盤時說。最早沒意識到品牌和服務的價值，主要投放效果廣告，直到最近這兩年，他們才重視起品牌廣告的投放。
二、 最難以改造的傳統(tǒng)行業(yè)?
要點提煉：
9、 學會跨境整合其他成熟領域的行業(yè)經(jīng)驗。
10、 通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質(zhì)量。
11、 將工作流程系統(tǒng)化、標準化。
12、 通過強大的技術背景支撐，把復雜的非標準化產(chǎn)品變成標準化產(chǎn)品。
13、 鼓勵供應商開放庫存。
14、 用IT手段提升供應鏈效率。
15、 促進行業(yè)分工，企業(yè)一定要保持專注。
轉型自營模式之后，途牛和旅行社的服務范疇開始出現(xiàn)分工：旅行社主要負責本地的導游服務，途牛負責游前、游中以及售后服務。
為此，業(yè)界很多人提出質(zhì)疑：產(chǎn)品都是采購來的，自己沒有導游、沒有領隊、沒有車，什么都沒有，只有服務中心。途牛作為零售商，到底怎樣控制采購過來的旅行社的產(chǎn)品和服務質(zhì)量?于敦德感受到，外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。
“這個問題就像蘇寧不生產(chǎn)電視，怎么保證電視的質(zhì)量?不是非得自己去生產(chǎn)，才能控制質(zhì)量的。現(xiàn)在我們都懶得解釋了。”于敦德現(xiàn)在對把控供應商環(huán)節(jié)非常有信心。
于敦德他們從2011年開始學習和借鑒相對成熟的制造業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)等其他相對成熟行業(yè)的經(jīng)驗，來改造傳統(tǒng)的旅游業(yè)。這種跨界整合的方法確實不錯。比如，途牛吸納零售業(yè)的采購人員、制造業(yè)的質(zhì)量工程師團隊入伍，和供應商一起開會，幫旅行社解決內(nèi)部的供應鏈問題，對訂單管理流程和產(chǎn)品質(zhì)量加以控制。事實上，蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業(yè)的不少人才跳槽到途牛網(wǎng)。
“我們原本覺得自己是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，后來做著做著發(fā)現(xiàn)我們和零售品牌、制造業(yè)、服務業(yè)都有相似之處。”2011年，還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前，于敦德在途牛討論商業(yè)模式、戰(zhàn)略方向時，越來越發(fā)現(xiàn)途牛和蘇寧有很多共通之處：都屬于零售品牌，需要采購上游的產(chǎn)品，需要打通供應鏈，需要把控供應鏈質(zhì)量
在服務流程體系搭建過程中，于敦德跨界學習制造業(yè)的流程和方式。比如，將訂單的生成拆解為多個細分步驟，從訂單詢問到接單、接出單通知書、回訪等，每個步驟都設專人負責。工廠式的流水線作業(yè)讓訂單管理的效率大大提高。
在服務質(zhì)量控制方面，他們也有其他行業(yè)的天然經(jīng)驗可循。第一，借鑒服務業(yè)的管理經(jīng)驗，在付款環(huán)節(jié)加以控制，如果旅行社沒有按照國家相應的標準提供服務，導致用戶體驗下降，途牛會有相應的扣款標準。第二，就像實物電商搭建點評體系一樣，途牛有一套用戶點評體系和信譽體系，如果好評率低于75%的產(chǎn)品，將被迫下架。出于產(chǎn)品銷量考慮，旅行社都非常看中用戶的點評。
盡管有跨界經(jīng)驗可循，但畢竟休閑旅游行業(yè)又極具獨特性。行業(yè)標準化低、自動化程度低，這成為整個行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。用于敦德的話來講，旅游行業(yè)的工作效率在過去二三十年沒有太大提升。小型旅行社沒有IT系統(tǒng)，只能通過一次次打電話詢問產(chǎn)品信息，或者用傳真、QQ、電話等工具溝通，效率極低。消費者旅游前需要前往不同的旅行社對比產(chǎn)品、討價還價、比價，打電話過去咨詢旅行社又愛理不理，因為他們擅長的不是電話溝通，而是把客戶拉到現(xiàn)場進行營銷。多少年來，用戶一直在消費體驗非常差的狀態(tài)下預訂度假產(chǎn)品。
要改變這種粗獷的原始狀態(tài)，首先需要從旅游產(chǎn)品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產(chǎn)品而言，休閑旅游度假產(chǎn)品是復雜程度最高的產(chǎn)品之一，因為它賣的是打包產(chǎn)品，除了包含機票和酒店外，經(jīng)常還包括門票、導游、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。
面對如此復雜的旅游產(chǎn)品，于敦德創(chuàng)業(yè)前五年的主要精力就是研究怎樣將它們從線下搬到線上，變成標準化的產(chǎn)品。用他的話來說，“做的事情都是怎樣更接地氣”。經(jīng)過反復嘗試和改進后，他們的系統(tǒng)能將產(chǎn)品劃分成三個維度：出發(fā)地、目的地、品類(比如，郵輪是一個品類)。三個緯度相互交叉組合，能構成不同的產(chǎn)品線，形成不同的價格，而且價格能動態(tài)變化。產(chǎn)品線不同，訂單處理的流程也不一樣。
途牛招股說明書顯示，其產(chǎn)品線由超過10萬個跟團游庫存單位(SKU)、超過10萬個自助游庫存單位以及海內(nèi)外超過1000個旅游景區(qū)的門票構成。而途牛的系統(tǒng)能將這些產(chǎn)品線清晰顯示出來，包括對應的價格、當天的庫存狀態(tài)。所有的預訂完全可以通過系統(tǒng)實現(xiàn)，前臺預訂完之后，后臺會生成一個詳細的數(shù)據(jù)庫。毫無疑問，這需要強大的IT技術作為支撐。
至于每條產(chǎn)品線的價格信息如何實現(xiàn)動態(tài)變化，途牛網(wǎng)CTO 湯崢嶸(曾任阿里巴巴技術高管)做出過相關解釋。比如，從出發(fā)地北京去目的地馬爾代夫的某種休閑旅游產(chǎn)品，該怎樣顯示價格?大部分電商網(wǎng)站的商品價格比較簡單，從數(shù)據(jù)庫或緩存中讀取就行，最多再加上打折促銷規(guī)則。而休閑旅游產(chǎn)品較為復雜，因為不知道用戶出行日期，途牛一般會計算180天以內(nèi)的所有價格。但每天還有不同的機票價格、不同的酒店和不同房型的價格。這樣，每個產(chǎn)品就會有上萬種組合，甚至超過10萬種組合，這還只是一個產(chǎn)品的價格計算。
途牛之所以能實時查詢到供應商的產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品特色以及最新的價格信息，是因為他們的系統(tǒng)已經(jīng)和供應商系統(tǒng)實現(xiàn)對接。“因為我們的規(guī)模比較大，很多供應商愿意開放庫存。途牛南京總部和分公司之間、不同部門之間的信息都能保持同步，所有操作也都在系統(tǒng)中完成。”
在旅游行業(yè)摸爬滾打七年時間，于敦德對一個問題一直感到奇怪：旅游行業(yè)只有零售品牌，沒有產(chǎn)品品牌。這點不同于商品流通行業(yè)，“大家都知道蘇寧、國美是賣家電的零售品牌，海爾、海信是生產(chǎn)電視的產(chǎn)品品牌”。服務行業(yè)和旅游行業(yè)一樣，缺乏產(chǎn)品品牌。所以，于敦德堅信：服務行業(yè)里面一定需要分工，大家各司其職。
其實途牛剛創(chuàng)業(yè)時，中國的旅游行業(yè)談不上任何分工，旅行社既做零售，又做生產(chǎn)。攜程旅游就是典型的自產(chǎn)自銷，他們建旅行社，有龐大的線下團隊，有導游、領隊等相關配套，比較重資產(chǎn)。再看其他旅行社之間，采取“聯(lián)合組團”的模式，由其中一家旅行社發(fā)起和提供服務，形成產(chǎn)品，而另一些旅行社只負責采購和銷售，傳統(tǒng)旅行社既是批發(fā)商，又是零售商。
這種無分工模式，導致的結果是：旅行社基本靠人脈銷售，靠開門店擴張市場;很少在產(chǎn)品上下功夫，產(chǎn)品老化嚴重，復制成風，缺乏個性化產(chǎn)品，很多時候靠低價策略取勝。
由于途牛這個零售品牌在旅游行業(yè)滲透力的不斷加大，因而逐步促進了旅游行業(yè)的分工。比如，途牛2013年的第一大供應商是一家名為“眾信旅游”的民營旅行社，已經(jīng)在A股上市，是中國最大的出境游運營商。
三、難點在高客單價低毛利率
要點提煉：
16、 賣高客單價的產(chǎn)品，不可能在兩分鐘完成簡單預定。預定流程需要精細化。
17、 賣高客單價產(chǎn)品，需要線上、線下結合來做。一定要開線下體驗店。
18、 高客單價產(chǎn)品，會做服務質(zhì)量提出更高要求。
19、 賣高客單價產(chǎn)品，千萬不能忽視品牌廣告的投放。
20、 投“品牌廣告”和“效果廣告”要齊頭并進。
21、 讓品牌廣告通過電視視頻打入二三線城市。
“如果我們做標準化的品類，直接照著機票、酒店的方法搞就行了。難就難在我們做的是在網(wǎng)上賣非標的高客單價產(chǎn)品。”于敦德如是解釋途牛當初做零售的難度和特殊之處。
按照招股顯示，途牛度假產(chǎn)品的客單價高達4000～5000元，遠遠高于銷售機票、酒店、門票等標準品的其他在線旅游公司。途牛是目前中國互聯(lián)網(wǎng)客單價最高的電商公司之一，也是生活服務領域客單價最高的公司。
“高客單價，意味著對途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，還需要通過線上和線下結合提供更優(yōu)質(zhì)的服務。”對此，于敦德有深刻體會。最早途牛升級完呼叫中心之后，轉換率就明顯提高很多。
意識到服務的重要性之后，他們嘗試開設線下服務公司。最初，兩位創(chuàng)始人比較謹慎，以特別低的價格收購了一家旅行社外殼，相當于收購了一個旅行社牌照，后來又連續(xù)收購了幾家。
當時很多人費解，問于敦德：“為什么要搞線下服務中心?人家攜程、藝龍做在線預訂機票、酒店已經(jīng)相當成熟，也沒搞服務中心，你們是不是燒錢?”
其實，于敦德和嚴海鋒對此也糾結過一段時間。“2007年時，盡管途牛一定要搞線下旅行社的路徑已經(jīng)規(guī)劃好，但是具體什么時間節(jié)點搞，確實沒考慮清楚。畢竟搞旅行社要花錢，收購之后能帶來多大業(yè)務量也是未知。”這是他們最為擔憂的。
當?shù)谝患衣眯猩缯铰涑芍螅诙氐麦@喜地看到效果，轉化率提高了30%。“當時的轉化率其實不高。從相對值上來講，應該提升了30%”。他們突然意識到，這錢花得相當有價值。
有了這次成功嘗試之后，他們又開設出境社。2010年之后，國家政策不斷放寬，允許旅行社開分公司，這對途牛發(fā)展相當利好。他們不再需要到每個出發(fā)地購買旅行社，只需要以較低成本開分公司即可，“成本節(jié)約非常多”。于敦德簡單算了一筆賬：“就算一個城市花20萬塊錢，這么多城市也要好幾百萬元。”
關于服務中心的選址，業(yè)內(nèi)又傳出各種質(zhì)疑：為什么每個城市只設一個點?為什么不是像傳統(tǒng)旅行社一樣在交通便利的路邊設門面房，而是設到寫字樓里?
當時，于敦德已經(jīng)考慮得相當清楚。傳統(tǒng)旅行社設置路邊門面店主要承擔營銷職能，即吸引客戶到來后推銷產(chǎn)品。而途牛沒必要設置成本昂貴的門面店，只需要放在交通便利的寫字樓即可，因為服務中心主要承擔服務職能，負責客戶簽約、當?shù)夭少徍凸⿷叹S護。
其實，最開始于敦德也想嘗試門面店，還詢問過租金。打聽下來才發(fā)現(xiàn)，租門面店門門道挺多，不光要支付租金，還得支付高昂的轉讓費。他們覺得這事沒必要。在交通便利、靠近地鐵的地方租上一間一兩百平方米的寫字樓，再免費提供茶水飲料、上網(wǎng)，每個城市搞一個據(jù)點就夠了。“比如，在南京搞一個新街口店就行了。搞20個店，實在沒必要。”
從2013年開始，途牛真正認識到高客單價的產(chǎn)品品類，對企業(yè)的品牌要求非常高，必須加大品牌投入。其實早在2009年3月，完成戈壁的A輪融資之后，他們已經(jīng)開始在地鐵里投放品牌廣告。這是途牛網(wǎng)投放的第一個品牌廣告。廣告畫面內(nèi)容很容易讓人聯(lián)想到湖南衛(wèi)視脫口秀節(jié)目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中華傳統(tǒng)禮儀課堂》。片尾響亮喊出“要旅游，找途牛”的廣告語。
盡管廣告效果確實深入人心，但于敦德坦言“當時品牌形象塑造得不是特別好，因為有點山寨，而且片子的畫面質(zhì)量比較差，沒法在高清電視上播放”。
至于到底有沒有必要打品牌廣告?途牛團隊當時也有過猶豫：“為什么沒看到別的公司推品牌廣告，打了品牌廣告到底會不會有效果?”后來，聽一位朋友介紹說一家公司投放的品牌效果不錯，才愿意嘗試。途牛應該是最早在地鐵里面投放廣告的在線旅游公司，因為嘗試效果不錯，后來又繼續(xù)投放。于敦德發(fā)現(xiàn)，后來驢媽媽、58同城、百姓網(wǎng)等也開始慢慢投放地鐵廣告。“有段時間，地鐵、公交電視上的驢、馬、牛挺多的。”他笑著回憶。
“在線效果廣告和品牌廣告兩條腿走路，這個蠻重要。”蔣濤稱。除了打品牌廣告之外，途牛開始加大在二、三線城市的滲透力度，因為電視是通往二、三線城市的最好選擇。“二、三線城市對電視媒體的品牌信任度更強。”現(xiàn)在，途牛除了有線上PC和無線預訂外，還專門設置了400多名線下旅游顧問，就是為了提升高客單價產(chǎn)品的客戶體驗。
四、要盈利還是要市場份額?
要點提煉：
22、融資之后花錢，公司肯定是要虧。
23、在早期市場，考慮清楚想賺大錢還是小錢。
24、要掌控好盈虧節(jié)奏。
該不該盈利?是不是堅持虧損?于敦德曾經(jīng)猶豫過。
盡管在線旅游市場空間巨大，但隨著越來越多參與者的加入，競爭呈現(xiàn)白熱化。BAT出手頻繁，先后投資各種在線旅游類公司，攜程也不甘下風，火速投資同程，又臨門一腳入股途牛成為基石投資者。在線旅游市場的爭奪戰(zhàn)將愈演愈烈。
“融資之后花錢，公司肯定要虧。”于敦德承認，“在一個市場早期，想賺錢是可以賺到的，但要考慮清楚賺大錢還是賺小錢。你可以選擇現(xiàn)在賺些小錢;也可以選擇現(xiàn)在虧損，將來賺更大的錢。所以，在平衡好這兩方面的關系前，關鍵要判斷未來的市場空間。投資收益回報，不是以年為單位來計算，可能是以三五年甚至更長時間為單位來計算。”
“敢花錢，對心理的素質(zhì)要求還是蠻高的。但要把錢花對地方，不亂花，其實有很大難度。”途牛在去年曾向《創(chuàng)業(yè)邦》披露其2013年第一季度實現(xiàn)盈利。對此，于敦德表示：“我們當時稍微有點動搖，一動搖，就賺錢了。你看后來的增長速度放慢下來，其實本來速度可以更快，但后來我們又開始虧損。這件事也證明我們是有能力賺錢的。”
“要向公眾去解釋賺錢、虧錢這件事情是有難度的。所有創(chuàng)業(yè)公司都會碰到一個問題：什么時候賺錢?什么時候堅持虧損?當規(guī)模還不足夠大時，如果選擇賺錢，未必是最好的選擇。”這次，于敦德意識到設定好盈虧節(jié)奏至關重要，應該避免中間大的起伏，造成團隊情緒波動。復盤時，他的觀點是：“2013年應該更早去做平臺上的投放，沒必要那么早盈利。”
蔣濤的觀點是：途牛距離盈虧平衡其實很近，這次盈利犧牲了增長速度。之后我們判斷，線下旅行社有3000多億元的市場規(guī)模，2013年，途牛才撬動了30億元市場，僅僅1%的滲透率。等做到10%市場份額時，盈利規(guī)模自然增加很多。”
最大股東DCM眼中的途牛：
產(chǎn)品+服務=品牌
口述：DCM董事曾振宇
DCM是途牛最大的股東，是公司B輪融資的領投方，之后每輪融資我們也都全程參與。2009年，我們與途牛接觸時，公司還屬于比較早期階段，剛剛做完數(shù)額不多的A輪融資，正在由平臺模式轉型到零售模式。團隊的規(guī)模也較小。
投資時，我們沒有刻意區(qū)分途牛到底是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，還是旅游公司。DCM的投資邏輯是看所要投的公司，是否迎合了消費者消費行為的轉變，是否提供了更好的服務，解決了消費者具體的問題。從我們投資的第一天起，途牛便以互聯(lián)網(wǎng)的思維和方式提供旅游服務，這個一直沒有變化。當時線上、線下的概念還不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，線上引流量獲取客戶，再線上、線下結合提供服務。
投資之前，DCM也接觸過幾家在線旅游類的公司，盡管大家各有特色，但我們最終還是落單途牛。因為在接觸過程中，我們發(fā)現(xiàn)團隊有長遠的戰(zhàn)略思考，同時非常專注，執(zhí)行力很強。比如，在運營方面，會通過篩選供應商質(zhì)量、制訂產(chǎn)品標準等一系列措施，從源頭上確保產(chǎn)品質(zhì)量過關;在服務方面，他們制訂的從簽單到跟單、從客服再到客戶留言反饋等一系列服務流程都非常細致，很好地完善了服務質(zhì)量。可以說，他們在業(yè)務流程的梳理、用戶體驗等方面都做得非常好。
之所以投資途牛，除了看重團隊和執(zhí)行力外，還有幾個根本的市場原因：第一，新一代的消費者在網(wǎng)上尋找和分享旅游信息變得非常普遍，購買最終也將只是時間問題;第二，傳統(tǒng)的線下旅行社效率不足，陣營分散，后臺的客戶和產(chǎn)品數(shù)據(jù)也都沒有整合，存在著巨大的整合和提升的空間;第三，隨著消費者收入水平的提高，休閑旅游未來一定存在著巨大的商業(yè)機會。
其實，投資之前我們對公司面臨的各種挑戰(zhàn)也確實有一定顧慮。第一，公司在品類擴充、區(qū)域拓展上都存在著大量的工作和挑戰(zhàn)，團隊能否經(jīng)受住考驗?第二，與酒店、機票相比，旅游線路產(chǎn)品的復雜程度要高很多，特別是在客戶服務方面，公司能否在為客戶提供海量選擇的前提下，保證服務的可靠性和穩(wěn)定性;第三，途牛作為在線零售平臺，到底能否將品牌很好地植入到消費者心目當中。但最終的事實證明，團隊確實經(jīng)受住了市場的考驗。
途牛團隊不但戰(zhàn)斗力強，而且團隊協(xié)作性好，非常透明。并且公司所有的營業(yè)狀況等數(shù)據(jù)都對我們毫無保留，對DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合伙人林欣禾)帶隊的DCM團隊成員也都在途牛的發(fā)展過程中積極為公司提供各種很多幫助。比如，幫助公司在各個階段引進合適的戰(zhàn)略投資者;幫助管理團隊招募包括CFO、BI負責人、市場負責人在內(nèi)的各類人才。
就整個旅游行業(yè)來說，攜程、藝龍、去哪兒、途牛已經(jīng)上市，同程的發(fā)展速度也相當快。當然，短期內(nèi)的競爭肯定存在，但從長期來看，這依然是一個高速成長的市場，現(xiàn)在整個在線旅游行業(yè)，仍然屬于比較早期階段，線上對線下的滲透率依然非常低，大概只有7%左右。所以說，每家公司都還有非常大的成長空間。未來10年或者15年，消費會追求更高的旅游頻次、更好的旅游體驗、更完善的售前售后服務。對途牛來說，公司還處在發(fā)展的早期，面臨著巨大的市場機遇。未來的挑戰(zhàn)是在全國擴張時，如何為消費者提供更豐富的產(chǎn)品選擇的同時確保優(yōu)質(zhì)和穩(wěn)定的服務，并在這個過程中，持續(xù)提升自己的品牌知名度。
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