在位于上海市長寧區的攜程大廈，辦公區一望無際，每個樓層的幾百位員工都坐成一排排，幾乎沒有區隔，獨立辦公室很少。電梯前面的屏幕上是攜程內部員工拍攝的MV，本土樂隊GALA的成名作《Young for you》被攜程員工改編了歌詞并拍攝了歡快的MV，一遍遍重復播放。

　　攜程的氛圍正在被翻新。它迫切希望自己變為一家年輕的公司。2012年，它最大的動作就是將無線部門單獨列出無線事業部。重返攜程的CEO梁建章辦公室擺設極少，干凈利落，隔著落地窗玻璃，可以直接看到外面的程序員。

　　2012年，攜程投身價格戰與藝龍肉搏，與去哪兒持續較勁，還要抽空面對在線旅游市場中一夜間冒出的無數APP。股價大幅縮水，外界質疑不斷：它如何應對移動互聯網時代?投身商戰，是否意味著霸主地位岌岌可危?甚至是——它的生意模式是否out了？

　　在《創業邦》記者與梁建章的對話中，他回應了其中一些質疑，但記者能清楚感覺到，正如與他相熟的朋友所言：梁建章喜歡用事實說話，他其實并不太在乎外界的評論，也并不在乎是否能將輿論說服。

　　而我們關心的是：攜程的霸氣，還能維持多久？

　　質疑一：攜程模式：過時？永不過時？

　　移動互聯網時代來了，在線旅游行業的新產品多得出奇。表面上看，似乎是這股新力量點燃了攜程的危機。“深入來講，攜程的挑戰來自于酒店和機票行業的信息化發展，這個趨勢是不可逆的。”投資了“冰點酒店控”的藍馳創投投資經理吳佳捷說。

　　在此我們簡單回望一下攜程的初期。1999年，一系列與旅游相關的網站上線，旅游公司、旅行社紛紛觸網，攜程不是其中最早的，也不是最有資源的。但它打破了“線上旅行社”的思路，把酒店、機票等當作產品拆開銷售，可以由用戶自行搭配。

　　“如果讓我總結攜程成功的根本原因，很簡單，一群不懂旅游的人去做了旅游網站。”創新工場副總裁、上海公司總經理王世忠是攜程元老之一，“將酒店、機票拆開銷售的最早的架構是梁建章搭建的。”

　　此后攜程在呼叫中心服務上修煉頗多，它擁有一套極為標準的流程，是幾個創始人一遍遍斟酌的結果。攜程的本質是旅游分銷業的中介服務商，以傭金為收入。如果你不在乎價格，攜程是個安心的選擇，因為在短暫的電話通話中進行比價的可能性幾乎為零。由于早期分銷、零售價格不透明，攜程在行業中擁有高昂的返傭比例。

　　時過境遷，IT化發展讓信息變得透明，用一位在線旅游業“小嘍啰”（其自稱）的話說，“產業環境變了”。同一套架構、同一種邏輯，歷經14年，攜程的生意是否會過時?

　　“在未來，在線訂酒店和機票，最方便的樣子是怎樣的?最好是系統通過你的眼神或什么，自動發現你要訂機票、酒店，然后給你自動推薦。”梁建章說，“但是沒這么超前。最終還是要回到同樣的流程：展現給用戶產品，由用戶選擇，因此會有搜索、展示、預定的過程。生意本質上還是像攜程這樣，只不過訂的時候可以是手機或其他工具，查詢或支付方式會有變化，用戶可以不必重復填寫個人信息。”

　　而外界的質疑也有理有據。機票領域，中國民航總局下屬的中航信開始部署移動互聯網，機票價格透明化;酒店依然有不透明的余地，但經IT洗禮后紛紛建立了自己的預訂系統，完善了會員體系。

　　“成本上升，毛利集體下降，大家都愿意做直銷了。OTA都是在賺差價，服務一群不希望和酒店打交道的人，但OTA的需求的確在下降，中外都是如此。”吳佳捷說。

　　梁建章則解釋，“我相信后臺的東西不會變太多，你看這么多年都沒什么變化。另一方面，中航信的強項是航空公司的資源，但它在客戶一端比較弱，我們這類公司還可以繼續創新。”

　　“不會變太多”的還有攜程的服務流程。以呼叫中心為例，雖然在人力、物力上有收縮的趨勢，但這套體系可以提供24小時的不間斷服務，且與其他OTA對比，出現無法出票、改簽的概率極低。“這套服務流程是攜程的核心競爭力之一。”王世忠評價。

　　在攜程內部，“鼠標+水泥”的口號完全變成了“拇指+水泥”。梁建章也變身產品控，在各種會議上，他的發言總會落到無線端。

　　“我們做過測算，5-10年以后，60%-70%的預訂都是在PC和無線端操作的，呼叫中心占1/5。而我們的機會是，能否在這60%-70%里面占到 10%-20%。如果能做到，保持在第一陣營應該不是太大的問題。”目前，攜程無線事業部的技術人員超過100人，2013年年底可能達到200人。梁建章補充道，“現在攜程無線的勢頭非常猛，我們占到20%-30%是完全有可能的。”

　　質疑二：能否應對新勢力的競爭？

　　有媒體形容2012年的攜程：腹背受敵。梁建章認為局勢沒那么緊張。“從去年開始我們的策略也有一些變化，跟更多的合作伙伴合作，包括去哪兒、酷訊。”

　　從攜程四大業務來看，每條業務線上都有強悍的對手：在機票與酒店預訂兩大領域是藝龍和去哪兒;旅游與度假產品方面有途牛這樣的新選手，其創始人于敦德稱其2013年交易額將達到40億元;商旅業務由于是B2B而比較低調，但很多公司正在悶聲賺錢。

　　前文提到的那位創業者認為市場極為誘人，“市場熱度還用說嗎?旅游是剛性需求，人們只會越來越想往外跑。但凡是出差、旅游，都會牽扯到訂酒店和機票的生意。”

　　這些新進入的創業者與攜程形成兩種派別：新入者不遺余力地提高APP本身的用戶體驗，“流量變現”是次要的;而攜程作為上市公司更重視商業與營收。新入者報團取暖，在微博、微信上豎起創新、平等的大旗，攜程被它們打上了唯利是圖、強勢的標簽。商戰也在展開，藝龍和去哪兒都在向攜程宣戰。

　　梁建章說，“最終大家都是商業嘛，都需要賺錢，只不過有些公司會覺得自己的模式初期不需要賺錢，先把客戶養到足夠多。典型的就是淘寶，它最后也賺到錢了。但這樣的例子其實不多。一開始賺不到錢，往往以后也賺不到錢。”

　　攜程收購了一些創業公司，梁建章表示，飛常準的數據有一定獨特性，目前數據與攜程共享;火車票網站“鐵友網”也是收購過來的，收購后才做了APP，攜程給予了后端支持。攜程主導投資的公司則包括提供短租服務的途家、攜程老員工創辦的松果網等。

　　“整個旅游市場確實非常大，攜程不可能都做到。我們來做的成功概率肯定會高于創業者自己來做。我們投過一些公司，希望形成互補。大公司往往愿意用金錢去買時間。”梁建章說。

　　坊間有個未被證實的傳聞：攜程與去哪兒的對戰中，曾經將計就計，轉到去哪兒訂房。在去哪兒上偶有低價房，對酒店方刺激不大，因為不占主流，不會破壞酒店的定位與價格體系。而在收到攜程從去哪兒下的大批訂單之后，酒店方認為價格體系被擾亂而大為光火。傳聞的背后，大家給出結論：攜程對于整個商業鏈條中每個角色的底線太了解了，打商戰，它誰都不怵。

　　梁建章的回答很有趣，“去哪兒會從我們這兒下單，我們也會從它那兒下單，我們從它那兒下單主要是測試一下，為什么去哪兒有些時候有一些很奇怪的價格。”

　　而針對2012年由藝龍挑起的“5億美元價格戰”，梁建章說;“價格戰是針鋒相對的競爭，大家都打價格戰，打就打唄，很正常，我們打的能力肯定是最強的，因為我們至少還是賺錢的，這樣打下去它們就不賺錢了。”

　　作為老員工兼觀察者，王世忠評價：“藝龍這些公司是在玩短期戰術，攜程是拼長期戰略的。”他認為，梁建章在生意上有自己的想法，并不會被突發情況所左右，“他這個人比較穩，如果他想要開掉一個人會不動聲色，只要他想好，誰都無法說服他。”

　　質疑三：梁建章=救世主？

　　2007年，梁建章急流勇退，去斯坦福大學主修經濟學。對于選擇的科目，梁建章的解釋是，“還是經濟學有比較多的東西可學習”。

　　在他的進修中，有一部分是針對人口與創新。回國后，他抽空去完成了研究，寫作了《中國人太多了嗎？》一書。書中有他自己收集的數據，還專門去幾個重要國家進行了采訪。

　　“人口是很重要的一個方面，以前沒有太多人會關注，我希望這本書能夠盡快推動中國政策改革。現在對人口問題，公開的討論顯然是比以前多了，即使是看公眾輿論，也不是一邊倒，你可以看得出民意的變化、媒體的變化。”

　　他還曾經為此自掏腰包拍攝紀錄片。“去年這個時候完全不一樣，我們有一次要上某電視臺（討論這個話題），到最后一秒還是撤了。”

　　回國時他沒有想過重返攜程，還特意到北京大學擔任光華管理學院經濟學教授，為學生們上過幾堂課。2012年下半年，他開始漸漸復出，人們對他充滿期待：他是 “攜程第一任CEO”，懂得從商之道，帶領攜程在創業4年后上市，他是技術神童出身，甚至還是位有海歸經驗的管理牛人（曾在Oracle美國區與中國區任要職）。

　　“梁建章回來了，很快就進入價格戰，我想他是知道股價不行了，得壯士斷腕。那時股價跌得很嚴重，價格戰之后可能還要繼續跌，只有這樣才會漲回去。但你有往下跌的勇氣么？這個是需要魄力的。”吳佳捷說。

　　梁建章承認自己有危機感。“也很難說清是危機感還是使命感，我們希望這個十幾年的公司像新出來的公司一樣有創業激情、干勁兒。”

　　他談到了自己對CEO職責的看法。“創業型的CEO跟后來的CEO有一定的差別，但是我現在覺得差別不大，像我們現在這么快速成長，會有很多新的機會，真的要把它當成創業公司來做。上市公司主要是需要多一些額外的工作，還要披露季報等。”

　　王世忠提出了他對老東家的擔憂，“我認為攜程需要解決一個問題：攜程的員工留存率非常高，很多職位的高管都是老員工，但這會導致新鮮血液很少，有時候它需要一些新東西來刺激。”

　　梁建章的回應是，業務方面在招新人，而老員工的忠誠是件好事兒。“如果一些機制不到位的話，大公司容易形成大家都比較悠閑的狀態。所以我們有充分獨立的團隊，獨立授權，我們需要更多有創業激情的人。”

　　質疑四：未來的攜程，還有多大變數？

　　“我記得攜程最早上線時，有個類似現在旅游社區的產品，很紅火，但是后來去掉了。”王世忠說。

　　“前兩年我們稍微有點兒保守了，去年到今年我們投入又增加了很多，補完課以后，繼續領跑。”梁建章用這句話總結他對未來的期許。

　　但梁建章透露，攜程考慮在定位上做新的嘗試。

　　梁建章表示，今年攜程會重視旗下的驢評網，這是一個包含旅游攻略、有社交化元素的網站。“我們會加大投入去做。這個社區近期會看到一些比較大的變化，尤其在手機上。其他服務，像火車票、門票、租車、當地周邊游等，也會更加元素化地放在手機上。用戶以后可以事先訂酒店和機票，也可以在途中訂，途中也可以做一些分享。”

　　最近梁建章會花一些精力在酒店產品的價格調整上。“我認同價格的重要性，同樣的產品，任何人都會選擇最低的價格。我們以往會偏向一些高端的產品，這跟我們的服務有關系。低端產品以前不多，現在也要接進來，希望我們的價格是最豐富的。”

　　“攜程值得我們學習的地方是專注。”一位不愿透露名字的創業者總結，“它一步一步演變到今天，它的文化中有成功的部分。但是我很奇怪攜程為什么一直沒有做到海外去，中國的企業其實一直沒有勇氣出國，我覺得旅游行業最大的公司就應該走出國門。”

　　在與《創業邦》記者的交談中，王世忠回憶了他對“攜程四君子”的記憶：季琦敢走野路子，但對管理并不精通；范敏非常懂行和實干；沈南鵬只專注于資本運作；梁建章是最適合做CEO的人才，在公司人數增加、業務增長后仍然是值得信賴的領袖。“他敢于創新，但他不會老想著創新，眼光關注的是國際上的大公司。他的決策曾經給攜程帶來很多機會。”